Quando in azienda arriva un Temporary Manager, la reazione dei team interni è spesso prevedibile in quato c’è curiosità, certo, ma anche una domanda non detta:“È qui per giudicarci? Per sostituirci? Per dirci cosa non va?”
Io li leggo gli occhi dei miei interlocutori ed ogni volta leggo sempre queste domande ma posso anche dire che sono uno dei miti più diffusi del Temporary Management e oserei dire anche uno dei punti più dannosi!
Quando il rapporto con il team è impostato male, nessun progetto funziona. Quando è impostato bene, invece, il Temporary Manager diventa un acceleratore formidabile.
Il mito da sfatare: “entra da fuori e spaventa tutti”
L’idea che il Temporary Manager arrivi “dall’esterno” come una minaccia nasce spesso da esperienze sbagliate: interventi calati dall’alto, poco ascolto, obiettivi poco chiari.
Ma il Temporary Manager efficace non entra per smontare ciò che esiste, entra perfar funzionare meglio ciò che già c’è.
Il suo valore non sta nel sapere più cose, ma nelmettere a sistema competenze, persone ed energia.
Ogni intervento serio parte da una consapevolezza semplice: i team interni conoscono l’azienda molto meglio di chiunque arrivi da fuori.
Per questo, nelle prime fasi, il lavoro non è “dire cosa fare”, ma capire:
cosa funziona
cosa è bloccato
dove si disperde energia
quali competenze sono già presenti
Questo approccio cambia subito il clima e le persone smettono di difendersi e iniziano a collaborare.
Un caso concreto: task force agile, team ibrido
Quando sono entrato in azienda, il progetto era già in ritardo di diversi mesi, non perché mancassero competenze o impegno, ma perché tutto era diventato faticoso. Le persone lavoravano molto, ma in direzioni diverse ed ogni funzione aveva le sue priorità, i suoi tempi, le sue urgenze, con il risultato di una sensazione diffusa di frustrazione:“stiamo facendo tutto il possibile, ma non basta”.
La situazione iniziale: competenze frammentate, responsabilità diffuse
Il progetto coinvolgeva più aree (commerciale, operations, IT…) e ognuna vedeva solo una parte del problema.
Le riunioni erano frequenti, ma poco risolutive, le decisioni importanti venivano rimandate in attesa di allineamenti che non arrivavano mai e mi sento di dire sinceramente che nessuno “sbagliava”, ma nessuno aveva una visione d’insieme.
È in questo spazio che il progetto stava lentamente perdendo slancio.
La scelta: non aggiungere persone, ma cambiare il modo di lavorare
Molte volte mi trovo nella situazione dove ci sia la forte tentazione iniziale di inserire nuove risorse o esternalizzarle: è un pensiero molto comune che 99% delle volte non è la soluzione ottimale; ho proposto la creazione di una task force agile, temporanea, composta da poche persone chiave dei team interni e non abbiamo scelto i più “disponibili”, ma quelli realmente centrali per il progetto.
Posso dire senza nessun dubbio che non ho assunto il ruolo di “capo progetto”, ma difacilitatore e garante del metodo grazie anche alla mia preparazione comeScrum Master.
All’inizio il clima era prudente, le persone si chiedevano quanto spazio avrebbero avuto davvero e se le decisioni fossero già state prese altrove.
Ho chiarito fin da subito che il progetto sarebbe riuscito soloinsiemee che il mio compito era aiutare il team a funzionare meglio, non sostituirsi a me; è stata sufficiente questa dichiarazione per far abbassare le difere.
La task force ha iniziato a lavorare con incontri brevi e molto focalizzati, ogni riunione aveva un obiettivo chiaro: decidere, non aggiornarsi.
Le discussioni venivano riportate sempre a tre domande:
cosa va deciso ora
chi decide
entro quando
Questo ha restituito ritmo al progetto e le persone hanno iniziato a vedere risultati concreti settimana dopo settimana.
Il cambiamento più importante: la fiducia
Col passare del tempo, sono diventato un punto di riferimento, non perché “comandavo”, ma perchéproteggevo il lavoro del teamdalle interferenze esterne e dal rumore organizzativo. Le persone hanno iniziato a esporsi di più, a prendersi responsabilità reali, a collaborare oltre i confini di funzione ed il progetto ha ripreso magicamente velocità, ma soprattutto, il team ha cambiato modo di lavorare.
Il progetto è stato consegnato con un ritardo recuperato in gran parte e con una qualità superiore alle aspettative iniziali, ma il vero risultato è rimasto in azienda: un metodo condiviso, relazioni più solide, maggiore autonomia decisionale.
Questo caso mostra che il Temporary Manager non crea valore imponendo soluzioni ma lo creafacilitando il lavoro delle persone.
Quando il focus è costruire alleanza, il team smette di difendersi e inizia a performare, ed è lì che il Temporary Management dimostra cosa significa lavoraredavveroinsieme.